Futur du travail : n’ayons pas peur

L’édition 2018 du France Digitale Day se déroulera mardi 25 septembre au Musée des Arts forains, à Paris. Dans le cadre de cet évènement, dont Usbek & Rica est partenaire  (avec notamment l’organisation d’un Tribunal pour les Générations Futures sur le thème « La France a-t-elle besoin de licornes ? », pour lequel nous mettons à dispositions deux places sur notre shop), nous publions plusieurs tribunes sur les grands enjeux numériques et technologiques. Dans celle-ci, Vincent Huguet, fondateur et patron de la plateforme Malt, qui met en relation freelances et entreprises, affiche une foi inébranlable dans les talents de l’être humain et dans le progrès, pour contrer les dangers de la précarisation des travailleurs indépendants et de l’automatisation du travail.

Lorsqu’on parle de « futur du travail », c’est généralement en des termes négatifs : précarité, chômage, dépendance, aliénation… S’il ne fait pas de doute que nous vivons un point d’inflexion en matière de travail, sommes-nous pour autant condamnés à un avenir sombre ?

Deux grands phénomènes transforment le monde du travail : l’automatisationavec la robotisation et l’intelligence artificielle, et le développement d’un nouveau type de travail indépendant. Pour les pessimistes, il faut craindre un monde sans travail, ou sans sécurité ni stabilité. À mon avis, rien n’est plus faux.

« Déversement » de l’emploi

D’abord parce que les entreprises n’ont jamais autant cherché de candidats à l’emploi —proche de nous les marchés belge et allemand par exemple sont fortement tendus, à tel point que le « candidat » est roi. Des acteurs de l’intérim allemand m’ont récemment confié qu’ils attendaient avec impatience que les réfugiés puissent être régularisés afin de pouvoir accéder à une nouvelle population de travailleurs.

Ensuite, parce que l’histoire nous enseigne quelques leçons utiles. À plusieurs moments de l’histoire, on a pensé que les machines allaient détruire l’emploi. On se souvient de la révolte des canuts en France et de celle des luddites en Angleterre, qui détruisirent les machines à tisser. Il y a toujours eu un « déversement » de l’emploi d’un secteur à un autre. Il y a 150 ans, 90 % de la population française était composée de paysans. Aujourd’hui, il ne reste que 2 % d’agriculteurs. Et pourtant le taux d’activité a augmenté !

Illustration de 1812 de « luddites » détruisant des métiers à tisser.
Illustration de 1812 de « luddites » détruisant des métiers à tisser.

Devons-nous regretter un « paradis perdu » fantasmé ? Il suffit de relire les écrits de Zola sur les grands magasins, les mines ou les usines, ou de faire la généalogie de sa famille pour se rendre compte que nos ancêtres mourraient plus jeunes, travaillaient plus dur, et étaient plus aliénés au travail que nous ne le sommes.

Irremplaçables humains

« Mais cette fois, c’est différent », disent certains. La technologie va nous asservir et rendre l’humain obsolète. Les robots ont certes fait des progrès extraordinaires depuis les métiers à tisser de la révolution industrielle. Mais tout le monde est loin de penser que les robots peuvent aujourd’hui totalement remplacer l’humain. Elon Musk, par exemple, qui avait construit l’usine automobile la plus automatisée du secteur pour produire sa nouvelle Tesla 3, a dû rapidement revenir à plus d’humain. Dans un tweet étonnant , il admet être allé trop loin : « Oui, l’automatisation excessive chez Tesla était une erreur, mon erreur. L’être humain est sous-évalué ». Depuis,les Tesla 3 sont fabriquées de façon plus manuelle sur le parking de l’usine inutilisée !

Les robots sont déjà dans nos usines, pour accomplir des tâches dangereuses, compliquées, et répétitives. Il faut s’en féliciter car ils libèrent les travailleurs de ces tâches. Mais ils ne peuvent pas tout. Si les robots de l’entreprise Boston Dynamics arrivent à reproduire un salto arrière , il n’en reste pas moins que remplacer l’être humain dans beaucoup de tâches très simples est loin d’être facile, encore moins rentable .

Il en est de même de l’intelligence artificielle. De l’avis de Yann Le Cun lui même, directeur du Lab d’Intelligence Artificielle de Facebook, l’IA est loin de pouvoir calquer l’intelligence humaine. L’IA augmente et transforme le travail du médecin, du commercial, du juriste, mais elle ne le remplace pas. Pour s’en convaincre, il suffit d’observer les milliers de modérateurs embauchés par Facebook pour qualifier les contenus à la place de l’IA sur des tâches à priori pourtant très simples ! Souhaitons que demain l’IA puisse libérer les cols blancs des tâches fastidieuses comme les robots l’ont fait pour les cols bleus des usines.

Indépendants par choix

Le deuxième grand phénomène qui bouleverse notre conception du travail, c’est le développement d’un nouveau type de travail indépendant. On ne s’inquiétait pas de la précarité des médecins, avocats, notaires ou experts-comptables. Alors pourquoi s’inquiéter de la précarité supposée des centaines de milliers de développeurs, graphistes, chefs de projet qui font aujourd’hui le choix de devenir freelances ?

Certes, tout n’est pas rose dans la vie d’indépendant, et cette forme de travail n’est pas faite pour tous, et elle ne le sera probablement jamais. L’étude Malt-Ouishare que nous réalisons maintenant depuis 3 ans auprès de la communauté Malt est cependant constante sur le fait que près de 90 % de ces nouveaux indépendants le sont « par choix » et non « par défaut ». Ils ne souhaitent pas retourner au salariat.

88 % des freelances en France le seraient par choix selon une enquête de février 2018 de Malt – Ouishare.

Bien sûr, certains indépendants — VTC ou livreurs à vélo — sont peut-être dans une situation de plus forte dépendance. Il y a probablement des gardes-fous et nouveaux types de protection à inventer. Cependant, la majorité d’entre eux préfère leur situation actuelle à celle du chômage, de l’inactivité, ou même du salariat au smic avec des horaires contraints. Ils utilisent souvent ces nouvelles formes de travail comme un tremplin, un apprentissage que l’éducation nationale ne leur a pas forcément offert.

Libérer les talents

Bien qu’ayant des modèles différents et couvrant des secteurs divers, les plateformes ont toutes un point commun : elles mettent en relation une offre et une demande qui autrefois ne trouvaient pas à se rencontrer. Avant, les freelances devaient tous avoir un bon réseau, savoir se vendre, facturer, recouvrer leurs factures… ou passer par des intermédiaires opaques et coûteux. Ce dont nous sommes le plus fier chez Malt, que je dirige, c’est de notre capacité à libérer le talent des meilleurs freelances. La communauté Malt peut accéder à un monde plus vaste de clients potentiels, choisir leurs missions, développer leur réputation, ne plus se soucier des paiements, et être assurés. Cette liberté n’était autrefois réservée qu’à certains privilégiés.

« Ce serait une erreur de se laisser paralyser par la peur de l’avenir »

Peut-être qu’en tant qu’entrepreneur je ne peux qu’être optimiste. Je suis bien conscient des limites du monde du travail actuel, de ses burnouts , boreouts, et bullshit jobs… Mais je pense que ce serait une erreur de se laisser paralyser par la peur de l’avenir. Cette peur ne permet pas d’avoir un regard critique, de savoir où mettre les limites, comment réguler, et accompagner le changement.

Si le progrès technique n’est pas toujours synonyme de progrès, il serait dangereux de le rejeter en bloc et de le laisser à ces pays plus « neufs » qui ont tout à construire. N’ayons pas peur du « grand remplacement » des travailleurs ! Le futur du travail libérera le talent dont l’être humain aura encore pour longtemps le monopole.

Sycomore Happy@Work* : la part belle au capital humain

Genèse du fonds Sycomore Happy@Work*

La philosophie d’investissement qui gouverne au sein de Sycomore AM repose sur une conviction : la création de valeur d’une entreprise n’est durable que si elle est partagée avec l’ensemble de ses parties prenantes – autrement dit, ses investisseurs, ses fournisseurs, ses clients, la société civile et les communautés locales, l’environnement au sens large ainsi que ses collaborateurs.

A l’issue de plus de 20 ans d’expérience au contact des entreprises, notre équipe de gestion a mené une réflexion, en s’efforçant de s’extraire du bruit des marchés financiers. Bilan : les entreprises qui se démarquent dans la durée et qui présentent des parcours boursiers exemplaires ont un point commun… Elles sont marquées par de fortes cultures d’entreprises et par l’engagement de leurs collaborateurs au service du succès collectif de leur société ; in fine par la valorisation de leur capital humain.

Fort de ce constat, l’équipe s’est intéressée davantage à la dimension sociale (« S ») de l’analyse de critères ESG (Environnement, Social et Gouvernance). Les travaux de recherche préexistants en la matière l’ont également appuyée dans sa vision initiale.

D’une part, le mal-être au travail a un coût pour l’entreprise : selon Gallup (2013), le désengagement des employés coûte plus de 450 Mds $ par an à l’industrie américaine et une étude Ipsos (2010) révèle que 42% des salariés estiment que leur mal-être affecte leur performance.

D’autre part, la valorisation du capital humain entraîne les entreprises dans un cercle vertueux. Elles sont plus productives et peuvent générer une croissance pérenne en minimisant leurs risques, avec un turnover et un taux d’absentéisme plus faibles ou une diminution de la fréquence des accidents du travail par exemple.

Sources : 1. Hay Group. 2. UC Berkeley. 3. Forbes. 4. Gallup. 5. Martin Seligman

Ainsi, Sycomore AM a lancé un fonds en juillet 2015 : Sycomore Happy@Work*. Son principe : un fonds de stock picking de valeurs européennes qui investit dans les entreprises accordant une importance particulière à la valorisation du capital humain, premier vecteur de performance. La sélection de valeurs est réalisée au travers d’une analyse fondamentale rigoureuse doublée d’une analyse ESG avec une dimension sociale prépondérante.

Juger de l’épanouissement au travail ? Eléments de méthodologie

En premier lieu, l’analyse interne regroupe l’ensemble des données financières et extra-financières des entreprises de notre univers d’investissement.

Le modèle SPICE structure notre démarche d’analyse financière et ESG. Pleinement intégré à notre outil d’analyse et de valorisation (développé en interne SYCOVALO), il se base sur la prise en compte de plus de 80 critères organisés autour de 5 parties prenantes : Suppliers & Society, People, Investors, Clients & Environment. Au travers d’une notation rigoureuse, l’objectif est de mesurer la création de valeur amenée par une entreprise auprès de chacune de ses parties prenantes.

Pour le fonds Sycomore Happy@Work*, les critères de la partie « People » de l’analyse sont surpondérés. Cette discipline de notation a un impact décisif sur la prime de risque et les objectifs de cours cible qui résultent des valorisations effectuées par notre équipe d’analystes-gérants.

Sur le terrain, l’équipe de gestion effectue des rencontres avec les directions et des visites de sites (usines, magasins, etc.). Ces dernières permettent d’évaluer le climat qui règne dans les bureaux, les outils mis à disposition des salariés pour réaliser leurs missions, la culture d’entreprise… Des questions simples mais pourtant révélatrices orientent les échanges : votre implication est-elle récompensée lorsque l’entreprise affiche de bons résultats ? Votre avis est-il sollicité et pris en compte ? Quelles sont les valeurs de votre société ? Avez-vous facilement accès à des formations ? Recommanderiez-vous votre entreprise à vos proches ?

Des discussions concernant les enquêtes de satisfaction des salariés sont également menées (lorsqu’elles existent) avec les directions des ressources humaines.

Des données externes publiques, des avis d’experts et des sites tels que Viadeo, Glassdoor ou encore Meilleuresentreprises.com complètent l’analyse et renseignent de nombreux avis de salariés sur leurs employeurs.

En outre, la philosophie d’investissement de Sycomore Happy@Work* s’accompagne d’un processus d’engagement fort, au travers de dialogues constructifs avec les dirigeants de chaque entreprise, dans une logique d’amélioration continue et de partage des meilleures innovations sociales.

Enfin, nous avons constitué un comité d’experts aux profils variés, avec lesquels nous collaborons de manière récurrente sur les enjeux de capital humain, pour poursuivre notre réflexion en perpétuel progrès.

L’ensemble de ces faisceaux d’information, utilisés de manière croisée, sont indispensables pour effectuer un travail de valorisation discipliné ainsi que pour apprécier de la manière la plus exhaustive et objective possible, les conditions de bien-être au travail dans les sociétés passées au crible.

Synthèse du processus d’investissement de Sycomore Happy@Work*

Quelques illustrations de valeurs, reflet de la philosophie de Sycomore Happy@Work*

Une véritable révolution s’annonce pour le spécialiste du pneu français : des projets pilotes ont été mis en œuvre sur plusieurs sites pour tester de nouvelles méthodes de management, beaucoup plus participatives et « responsabilisantes ». Les collaborateurs ont ainsi carte blanche pour choisir leur organisation, leurs formations, leurs méthodes de suivi de la production, ou encore leur responsable d’équipe.

Le fournisseur et producteur français d’électricité travaille toujours plus à l’amélioration des relations de travail et du climat qui règne parmi ses collaborateurs. La société a déménagé dans des locaux neufs, très agréables, offrant des lieux d’échanges formels et informels.

La nouvelle cafétéria accueille des réunions trimestrielles qui sont l’occasion de célébrer toutes les nouveautés de l’entreprise, à l’instar de l’arrivée de nouveaux collaborateurs. Le tutoiement entre l’équipe dirigeante et les collaborateurs fait désormais partie des mœurs et plus de 1% des dépenses du groupe sont destinées au budget de son Comité d’Entreprise. Par ailleurs, la fusion mouvementée avec la société Poweo en 2012 semble désormais bien loin, grâce à la construction progressive d’un cadre social fort : une harmonisation sociale a notamment visé un accord sur le temps de travail, la mutuelle, la retraite, les contrats de travail ainsi que les accords d’intéressement et de participation.

*Compartiment de Sycomore Fund Sicav, Luxembourg.

Profil rendement / risque du fonds

Avertissement

Communication à caractère promotionnel. Cette communication n’a pas été élaborée conformément aux dispositions réglementaires visant à promouvoir l’indépendance des analyses financières. Sycomore AM n’est pas soumise à l’interdiction d’effectuer des transactions sur les instruments concernés avant la diffusion de cette communication.
Avant d’investir, consultez le document d’informations clés pour l’investisseur du fonds disponible sur notre site www.sycomore-am.com

Immowell-Lab : Parrain du village de Start-up NewWork !

Immowell-Lab, accélérateur de start-up dédié au bien-être par l’immobilier, créé il y a 2 ans par ARP-Astrance et Impulse Partners, sera le parrain officiel du village de start-up de NewWork.

Des start-up d’Immowell-Lab seront présentes pour prendre la parole et exposer leurs solutions qu’elles ont testées et mises en place sur des sites auprès de grandes entreprises.

Rendez-vous sur le village NewWork pour rencontrer les acteurs qui permettent les conditions de travail de demain.

 Prenez part aux animations Immowell-Lab :

Echangez sur des problématiques de confort santé bien-être avec les start-up Immowell-Lab

Les 4 et 5 avril, rendez-vous à 11h30 dans le village de start-up pour 45 minutes de discussion ouverte sur les questions suivantes :

« Comment garantir le confort des salariés par l’aménagement d’intérieur ? »

« Comment favoriser l’expérience collaborateur au sein du lieu de travail ? »

Rencontrez-les start-up de votre choix lors des Speed Meetings Immowell-Lab.

Rencontrez et échangez avec les start-up !

SilentSpace, la solution pour filtrer le bruit et en limiter l’impact en espaces ouverts. Orosound et ses écouteurs Tilde différencient les sons utiles du bruit ambiant grâce à une nouvelle technologie anti-bruit brevetée.
Aura intègre la nature dans les espaces de travail grâce au Baromate, le potager autonome et collaboratif qui fonctionne en aquaponie. Neonomade sélectionne le meilleur des espaces de coworking
GreenMe mesure le ressenti des collaborateurs vis-à-vis de leur environnement de travail. Klaxit donne accès au plus grand réseau français de covoiturage domicile-travail
Jardins de Babylone préserve la biodiversité tout en contribuant à renforcer le lien entre nature et collaborateurs. Cowork_io, solution logicielle de gestion d’espaces de travail partagés et collaboratifs

Choisissez vos créneaux de speed meeting

Le village de start-up de NewWork, installé sur près de 100m² au salon Produrable, est l’occasion de rencontrer les acteurs les plus innovants du secteur et de découvrir les dernières solutions en matière de confort, santé et bien-être avec Immowell-Lab. Réservez dès maintenant votre session d’échange privilégiée avec les start-up !

Le triple sacre de Joséphine GOUBE, Co-fondatrice de Techfugees

Source : Forbes France

L’association StartHer distingue dans son classement 2018 « des femmes qui contribuent à l’entrepreneuriat d’une manière considérable » ; parmi elles, Joséphine GOUBE, co-fondatrice de Techfugees. Une distinction qui est à ajouter à celles déjà obtenues en 2016, 2017 et 2018 par le magazine Forbes. Un honneur de la recevoir cette année dans le cadre des salons PRODURABLE et NewWork.

L’une des dix femmes de la tech à suivre en 2018

Elles entreprennent avec passion et détermination. Elles sont compétentes, créatives. Et reconnues par l’association StartHer parce qu’elles « contribuent à l’entrepreneuriat d’une manière considérable ». Pour la 5ème année consécutive, l’association StartHer propose une sélection des dix femmes de la tech à suivre. Pour cette édition 2018, comme pour les précédentes, sont aussi mis en avant « de nouveaux profils, parfois moins visibles ».

Joséphine Goube, Co-fondratrice et dirigeante de Techfugees, aide depuis deux ans les réfugiés grâce à la tech. A la tête de Techfugees, cette jeune femme dynamique et engagée de 29 ans a fait partie de la liste des 30 under 30 de Forbes, un classement des jeunes de moins de trente ans qui révolutionnent le monde ; et dont elle fait partie depuis maintenant trois ans (2016, 2017 et 2018).

Comment mettre le Numérique au service de l’Humain ?

A l’heure où tous les regards se tournent vers l’IA, l’IoT, les robots et autres machines intelligentes, et où le numérique envahit tous les recoins de nos vies, plus que jamais l’humanité doit se poser la question : l’algorithme pour le meilleur ou pour le pire ? Super-puissant, il suscite la crainte comme l’espoir. Menace ou formidable opportunité, Le numérique va t-il aliéner l’homme ou le libérer ?

« Comment mettre le numérique au service de l’humain, et des grands défis du vivre ensemble et de notre planète ».  C’est à travers ce questionnement que Joséphine rejoindra la grande conférence plénière commune des salons PRODURABLE et NewWork, Le Travail du Futur.

Nous sommes enchantés de lui offrir cette place, bien méritée. Rendez-vous le Mercredi 04 Avril 2018, à 14h00.

En savoir plus sur la conférence

Retour sur les résultats du 3ème Baromètre « Salariés et Entreprise Responsable »

Pour la troisième année consécutive, Des Enjeux et des Hommes et Ekodev ont mené, en partenariat avec le cabinet Occurrence, une étude auprès des 1036 salariés issus du secteur privé et d’entreprises de plus de 250 salariés, sur leur perception de la RSE.

UNE PRISE EN COMPTE PROGRESSIVE DES ENJEUX RSE DANS LES ENTREPRISES

Extrait baromètre 1

On constate une montée en puissance progressive de la RSE, dans l’actualité notamment, ce qui explique que le nombre de personnes se déclarant capable d’en donner une définition a augmenté de 24% par rapport à 2016. Cependant des efforts de clarification restent à faire puisque les 3/4 des répondants en donnent une définition partielle.

Près de 90% des personnes interrogées considèrent l’entreprise légitime pour contribuer aux enjeux du Développement Durable et près de 40% en font même une condition de performance.

Les salariés constatent une meilleure intégration de la RSE dans la stratégie de leur entreprise (63%)et les plans d’actions (60%) mais elle est aussi attendue dans les processus métiers (50%).

Pour autant, la RSE reste davantage perçue comme une action défensive puisque la majorité des répondants considèrent avant tout qu’elle permet de réduire les coûts (45%) et de répondre aux exigences réglementaires (43%). La vision de l’entreprise contributive n’est pas encore partagée par la majorité des salariés : seuls 19% perçoivent la RSE comme un moyen de donner du sens au projet d’entreprise et 14% comme un moyen d’innover et transformer les modèles économiques.

34% des salariés ne savent pas citer les actions RSE phares de leur entreprise. Ceux qui le font, ont une perception qui reste essentiellement environnementale.

UNE GOUVERNANCE A RENDRE PLUS VISIBLE

Extrait baromètre 2

30% des répondants déclarent que la RSE est rattachée à la Direction Générale et devrait l’être davantage. Parmi les autres fonctions de rattachement préconisées, la direction de la stratégie (23%).

La fonction RSE reste encore trop peu connue : une personne sur deux ne sait pas comment le service RSE est composé et plus de 40% des répondants ne savent pas se prononcer sur la performance du service. Pour ceux qui savent, l’expertise est reconnue mais les moyens sont à développer.

Les salariés manquent également de visibilité sur la manière dont a été élaborée la stratégie RSE, 36% pensent qu’elle a été réalisée en vase clos. Seuls 14% imaginent que la stratégie a été co-construite avec les parties prenantes.

Parmi les directions considérées comme les plus actives dans la prise en compte de la RSE : il y a la DG (30%) et la DRH (26%) tandis que la direction des achats continue à ne pas être perçue comme la plus active (3%).

UNE DEMANDE D’IMPLICATION CROISSANTE DE LA PART DES SALARIES 

Extrait baromètre 3

Seuls 15% des salariés se disent complètement impliqués dans la démarche RSE de leur entreprise (notamment les managers) mais plus de 70% voudraient l’être davantage.

Les motivations évoquées par les salariés sont plus « ego » (intérêt des missions, reconnaissance, développement de compétences) qu’ « éco »  (faire progresser l’entreprise, être acteur du changement de société).

Les moyens pour associer les équipes sont encore très «top down» : 42% des salariés interrogés considèrent que leur entreprise engage ses équipes dans la RSE par de la communication descendante. Les actions d’eco-construction (19%), de mobilisation (15%) et d’innovation (7%) restent insuffisantes.

Pour s’impliquer plus dans la démarche, les salariés aimeraient mieux comprendre la RSE (35%), en bénéficiant d’une vraie formation sur le sujet (33%) et être impliqués dans des projets RSE en interne (22%).

TÉLÉCHARGEZ LES RÉSULTATS DÉTAILLÉS DU BAROMÈTRE

N’hésitez pas à contacter Des Enjeux et des Hommes si vous souhaitez plus d’informations ou pour organiser une présentation des résultats et des enseignements de l’étude dans votre entreprise.

contact@desenjeuxetdeshommes.com

Le Lab RH lance avec la CFE-CGC une consultation sur le thème « éthique et numérique RH »

Source : L’Usine Digitale

Le Lab RH et la CFE-CGC ont présenté un projet de charte « éthique et numérique RH ». Le texte sera discuté dans un second temps à partir de mi-février via une plate-forme, avant d’organiser des ateliers. Objectif : avoir un texte défini avant la fin du mois de juin 2018.

C’est une association inédite qui a vue le jour entre un syndicat « classique », la CFE-CGC, et une association regroupant 410 startups intervenant dans le secteur de l’emploi et des RH, le Lab RH. Ensemble, ils ont annoncé mercredi 31 janvier 2018 la publication d’un projet de charte visant à auto-réguler l’utilisation des algorithmes ou de l’intelligence artificielle dans les domaines de l’emploi et des ressources humaines. Les enjeux éthiques contenus de cet usage accru d’outils informatiques puissants sont nombreux : que se passera-t-il quand un recrutement sera fait par un logiciel ? Qui pourra contester une promotion décidée par une I.A. ?

ANTICIPER LES PROCHAINS DÉBATS

Plutôt que de subir dans le futur un état de fait, le Lab RH a voulu anticiper en proposant un texte à la discussion. Ce texte a été élaboré par les deux organisations, secondées par un comité d’experts. Parmi ceux-ci figurent la spécialiste de l’I.A. Laurence Devillers, mais aussi des chercheurs en ressources humaines comme Michel Barabel, Géraldine Galindo, François Gueuze, André Perret ou encore Frédéric Thoral. L’ambition de ce texte est de participer à la construction d’une soft law, partant du constat que le caractère législatif ne traite pas tous les enjeux posés par le numérique.

Le document de huit pages propose dans sa première partie un certain nombre de définitions, parmi lesquelles on peut signaler celle de la « donnée transformée », du « matching prédictif » ou encore d’« algorithme ». Elle rappelle ensuite quelques principes généraux posés par la commission nationale informatique et libertés (CNIL) et les grandes lignes du règlement général sur la protection des données (RGPD). Le reste du texte, soit près de la moitié, se concentre sur la collecte et le traitement des données personnelles. Le texte propose aussi des bonnes pratiques pour le traitement algorithmique ou la restitution des données collectées.

VERS UNE LABELLISATION DES ALGORITHMES ?

Cette version de la Charte n’est pas définitive. Elle sera mise en ligne dès mi-février sur une plate-forme, où les internautes qui le souhaitent pourront la discuter et l’amender. « Le but maintenant est de l’enrichir et d’arriver à un texte co-construit », explique Jérémy Lamri, le président du Lab RH. Cela devrait être fait d’ici à fin avril. Des ateliers seront organisés, l’objectif étant d’avoir un texte définitif au début du mois de juin.

Les startups du Lab RH s’engageront à souscrire à cet ensemble de préconisations. D’autres organisations pourront aussi rejoindre ce texte. Selon nos informations, le Lab RH avait approché d’autres organisations syndicales, mais seule la CFE-CGC était prête pour la première étape. De même, le Lab RH a souhaité travailler avec l’ANDRH (association nationale des DRH), mais l’association n’a pas fait preuve d’une grande motivation pour s’associer à cette démarche.

En dehors de cette initiative participative, Jérémy Lamri indique « travailler à une labellisation éthique des algorithmes utilisés dans les RH ». Pour cela, l’association œuvre avec la label Adel.

Source : L’Usine Digitale

Comportements au travail : l’art de désapprendre

Chaque année, le monde du travail devient plus exigeant d’un point de vue relationnel et émotionnel. Les enjeux de mutualisation et de coopération sont toujours plus forts, le client est toujours plus présent, les organisations sont toujours plus complexes.

Face à cette nouvelle pénibilité émotionnelle et relationnelle, il devient indispensable de maîtriser toutes sortes de comportements subtils, dont on pouvait se passer auparavant : se faire comprendre à distance, gérer son stress et ses émotions, interagir avec une personne en difficulté, exprimer ses désaccords, demander et recevoir de l’aide, etc…

Un outillage toujours plus abondant

« Donnez-nous des outils ! » est la demande que nous entendons le plus souvent de la part des managers sur ces sujets. Il est très facile de répondre à cette demande, tant la littérature scientifique ou pseudo-scientifique fourmille de techniques codifiées telles que la communication non violente, l’empathie, la prise de recul, la méditation. Toutes ces techniques ont leur utilité pour répondre aux exigences émotionnelles et relationnelles.

« Aidez-nous à progresser ! » est une demande plus rare et surtout bien plus complexe. En effet, l’acquisition seule d’outils et de techniques ne fait jamais progresser. Pourquoi ? Parce qu’une fois qu’on retourne à la vie quotidienne, ces nouvelles réponses vont se heurter à nos vieux automatismes… Et ce sont toujours les vieux automatismes qui gagnent !

Le poids des automatismes

C’est LE problème de base de tout changement comportemental : chaque apprentissage génère une concurrence entre la réponse apprise et des automatismes ancrés. Face à un collaborateur anxieux par exemple, un manager ne réussira à appliquer la réponse apprise « questionner / reformuler », que s’il parvient à résister à son automatisme « donner des conseils » ou « proposer une solution ».

Progresser sur nos compétences émotionnelles et relationnelles, c’est donc avant tout apprendre à inhiber nos automatismes*.

S’entraîner à l’inhibition !

C’est pourquoi l’enjeu principal d’une formation à ces sujets n’est pas tant de découvrir de nouveaux outils que d’apprendre à identifier et à neutraliser nos vieux réflexes. Si elle est utilisée à cette fin, la grande mode de la gamification peut tomber à pic. Le jeu a cette vertu de permettre au participant d’aller vers l’erreur. Faire échouer le participant permet au pédagogue d’introduire le doute, d’analyser la mécanique de l’erreur, de faire prendre conscience de l’inconfort dans lequel nous mettent parfois nos réponses intuitives.

Le jeu permet de revenir de nombreuses fois sur des variantes de la même situation, pour déconstruire avec obstination certains réflexes. De ce point de vue, apprendre doit être inconfortable à certains moments, puisqu’il s’agit de renoncer à ce que l’on sait ou à ce que l’on fait naturellement. À la fin d’une séquence pédagogique, par exemple sur « comment exprimer un refus à une personne d’autorité », l’apprenant doit être en mesure de répondre à ces trois questions : Qu’est-ce que cette séquence m’a appris sur moi ? Qu’est-ce qui a bougé progressivement dans ma manière de faire ? Quels sont les réflexes de pensée ou d’action dont j’ai appris à me méfier ?

En d’autres termes, plus l’enjeu est comportemental, plus apprendre revient à désapprendre. Voilà qui rend l’activité de formation passionnante : désapprendre est l’objectif qui demande, de très loin, la plus grande ingéniosité pédagogique !

Jérôme Tougne, Directeur Associé, Stimulus

*Houdé, O. (2014). Apprendre à résister (Le Pommier)

 

Du « business case » à la stratégie RSE : le renouveau de la diversité

La diversité « Made in France »

Au milieu des années 2000, le diversity management né au États-Unis dans les années 80, fait son apparition en France et se diffuse dans le monde de l’entreprise. Cette nouvelle problématique managériale n’est pas un copier-coller de son modèle américain, elle revêt une coloration spécifique qui aboutit à une diversité « made in France » articulée autour de trois composantes essentielles.

La première composante est un nouvel arsenal de lois-anti-discriminatoires (2001 et 2008) renforcé sous l’impulsion du droit européen. La transposition des directives européennes dans le droit français de la non-discrimination l’ont réorienté vers un droit de mise en œuvre, plus opérationnel, avec l’introduction des critères de discrimination (16 critères en 2001, 25 aujourd’hui) et l’introduction des notions distinctes de discrimination directe et indirecte.

La seconde composante est l’objectif d’égalité des chances, au service duquel sont remises en valeur les « actions positives », mesures temporaires, correctives ou réparatrices, prises en faveur de personnes faisant ou ayant fait l’objet de discrimination.

Enfin, la troisième composante est le ce que l’on a appelé le « business case de la diversité » qui met en avant l’avantage compétitif procuré par la mise en œuvre d’une politique de diversité : augmentation des viviers de recrutement, meilleure adaptation aux différents clients, conquête de nouveaux marchés, renforcement de la marque employeur …

Les entreprises françaises s’en sont emparées, car le « business case’ » parle leur langage, celui de la performance économique. Ce discours pragmatique a permis de convaincre les directions et les lignes managériales que la diversité est associée à des enjeux de gestion et se pose comme un domaine légitime d’intervention des entreprises. Cela fonctionne car la diversité rime aujourd’hui avec performance globale, innovation et créativité.
Notons cependant qu’une partie du monde académique conteste cette invention rhétorique qui nous vient des États-Unis au motif que la portée juridique et morale des politiques anti-discriminatoires serait effacée au profit d’un discours sur l’efficacité économique ; la plus-value économique ne pouvant pas être le seul guide valable pour les entreprises.

La diversité acquiert une dimension stratégique, faite pour durer

Aujourd’hui, on observe un mouvement de balancier qui fait que la diversité est mise en valeur dans une dimension moins économique, et plus globale et politique, c’est-à-dire plus tournée vers la création de valeur pour l’entreprise certes, mais aussi pour la société.

La dernière enquête menée auprès des entreprises signataires de la charte de la diversité 1 illustre cette tendance. 70% des entreprises s’engagent dans la diversité « pour son intégration dans une politique globale de RSE (ndlr : Responsabilité Sociale de l’Entreprise) » – la plus grande proportion.

La diversité acquiert en ce sens une nouvelle dimension qui la place au cœur des enjeux stratégiques des entreprises. Et cela semble fait pour durer. Le baromètre Edelman2 mesure chaque année la confiance de la population mondiale vis-à-vis de quatre institutions : les états, les médias, les entreprises et les ONG.

Les résultats du baromètre 2017 marquent l’implosion de la confiance à l’échelle mondiale : effondrement de la confiance vis-à-vis des états et des médias qui atteint son plus bas niveau historique. L’entreprise reste le dernier bastion de la confiance (52%), même si son score est en baisse. Des quatre institutions, l’entreprise est considérée comme la seule qui peut faire la différence : 3 répondant.es sur 4 sont d’accord pour dire que l’entreprise peut prendre des mesures pour à la fois augmenter les profits et améliorer les conditions économiques et sociales dans la communauté où elle opère.

Karine Armani, Directrice associée de Equilibres.
Human & Work Project

Ressources humaines : en 2018, les entreprises devront s’adapter aux candidats

Source : La Tribune

Relation avec les candidats, prise en compte des envies des salariés, leadership partagé ou encore formations… Les entreprises devront prendre en compte de nombreuses transformations dans le monde du travail si elles veulent trouver les employés adéquats et les fidéliser.

Fuite des « bullshit jobs » (jobs à la con, ndlr.), quête de sens au travail, explosion du nombre de burn-out, augmentation des auto-entrepreneurs, digitalisation sans limite… Force est de constater que le monde du travail ne cesse de se transformer. Pour faire face à ces mutations, les entreprises doivent s’adapter. Pour les Ressources humaines, au sens large du terme, il est question de trouver les moyens de dénicher les salariés qui leur correspondent au mieux et, plus encore, de les fidéliser. Pour tenter d’aiguiller les recruteurs, le Lab RH, association qui s’intéresse aux innovations RH et Talentsoft, entreprise créant des applications dans le domaine du recrutement, ont passé en revue les tendances 2018 pour les ressources humaines.

Installés dans la salle, recruteurs, consultants RH, DRH et autres responsables de formation écoutent, dans un silence quasi-religieux, les conseils d’Alexandre Paschulski, co-fondateur de Talensoft. Sur le tableau derrière lui, une photo de Wolverine dans X-men ou encore d’Iron man. « Evidemment, il ne s’agit pas de vous donner des supers-pouvoirs », remarque-t-il pour introduire son propos en souriant, « mais de vous informer de quelques prédictions à venir dans les entreprises. »

Il ne s’agit pas, pour la plupart des tendances, de nouveautés, mais les convergences de plusieurs facteurs font que certaines orientations perceront en 2018.

Une relation avec le candidat pour mieux préparer le recrutement

En jargon RH, c’est ce que l’on nomme le « Candidate Relationship Management » ou CRM. Une abréviation qui a été empruntée d’ailleurs au vocabulaire marketing puisqu’à la base, on remplace « candidate » (candidat) par « customer » (client). « A la manière de leurs clients, les entreprises considèrent de plus en plus les candidats ou leurs salariés comme des personnes à choyer », souligne François Bouchery, directeur du pôle projet chez Umanis, entreprise de service numérique spécialisée en données et auteur de l’ebook « Mutation digitale des RH / Et le monde du travail ne sera plus jamais comme avant ». Et en effet, à l’heure où de plus en plus de salariés se posent la question de la quête du sens au travail et que le nombre des freelances est en hausse, l’important pour les entreprises, c’est de fidéliser le candidat le plus adapté à leurs besoins.

« Plutôt que d’aller à la pêche aux candidats en espérant que toutes les planètes soient alignées, il faut soigner la relation avec les personnes que l’on souhaite dans l’entreprise », explique donc Alexandre Paschulski. « Si on commencer les recherches au moment du besoin, il est déjà trop tard. L’important, c’est donc de créer un vivier en amont et pour se faire, se servir des outils que l’on connaît désormais (réseaux sociaux, algorithme, etc NDLR.). »

Pour le co-fondateur de Talentsoft, les traditionnels entretiens d’embauche de « trois fois deux heures », ne suffisent plus. « Le plus important aujourd’hui, c’est de connaître ses collaborateurs depuis le recrutement. »

Mieux prendre en compte les aspirations des salariés

Un collaborateur heureux dans ce qu’il fait, a envie de rester dans l’entreprise. Ce n’est un secret pour personne et encore une fois, pas une surprise. « Les jeunes qui sortent d’études sont de plus en plus séduits par l’idée de monter en compétence. Ils ont l’impression de ne pas avoir appris suffisamment à l’école », d’où l’importance pour les entreprises, de leur permettre de gagner en qualifications, explique François Bouchery, d’Umanis.

Plus qu’un constat, pour Alexandre Paschulski, cette deuxième tendance RH est avant tout une prise de conscience. « Les RH sont appelés à devenir ‘les designers d’expérience’. » Toujours en partant du constat que les salariés sont en quête de sens et de plaisir dans leur quotidien professionnel, les entreprises doivent comprendre qu’une sortie de la traditionnelle « culture d’expérience » française est nécessaire.

« Certaines entreprises américaines ont décidé d’engager des personnes sur une mission ou sur un projet plutôt que sur un poste. En France, nous avons une gestion des talents différente, encore trop élitiste », commente Alexandre Pasculski.

« Les RH doivent se questionner sur la définition de compétences », complète Jérémy Lamri, du Lab RH. « Elles peuvent prendre en compte, non plus uniquement l’expertise, comme avant, mais aussi la motivation et le contexte. »

« D’autant que, si on s’adapte aux personnes, à leurs envies, à leurs motivations plutôt qu’uniquement à leurs compétences, elles seront davantage fidèles à l’entreprise. Ce n’est pas une pensée purement humaniste, évidemment, c’est gagnant-gagnant. »

Si 2017 semble avoir été l’année de la prise de conscience, 2018 est amenée à être celle de l’a mise en pratique « pour la plupart des entreprises ».

Un leadership qui évolue en se partageant

« Sur l’affiche de DC Comics, la baseline (le slogan, ndlr.) c’est ‘vous ne sauverez pas le monde seul’ », rappelle Alexandre Paschulski, visiblement fan des super-héros. « En entreprise, c’est pareil. » Ainsi, la troisième tendance RH 2018 est elle aussi une redite qu’il faut mettre en pratique : appréhender un problème en groupe est plus efficace que seul. « En groupe, pour une entreprise, ça veut dire en créant des interactions entre plusieurs services ».

Les innovations pour tous

Toujours dans l’optique de travailler en groupe, une autre tendance 2018 pour les entreprises serait d’intégrer tous les collaborateurs dans une démarche d’innovations. A la manière des hackathons pour faire ressortir des idées de management à mettre en place ou encore l’innovation de l’échec : « Quand quelqu’un observe un dysfonctionnement, il le signale et s’y penche pour le régler. Dans certaines entreprises, on a choisi de ne pas punir les erreurs parce qu’elles permettent de s’améliorer à l’avenir », note Alexandre Paschulski. Ce qui aide aussi les gens à vouloir tester de nouvelles choses…

Les formations pour sécuriser les nouveautés

… Et pour « sécuriser » les nouvelles pratiques des employés, les formations, pas juste « parce que l’on en parle lors des entretiens individuels« , mais pour être vraiment efficaces sont fondamentales. A l’heure de la multiplication des apprentissages, « il faut donner les moyens aux collaborateurs de progresser », relève le co-fondateur de Talentsoft.

« En 2018, on osera attribuer à quelqu’un un projet même s’il n’a pas toutes les compétences nécessaires, mais il apprendra en le réalisant. »

L’agrégation de plusieurs facteurs en un point convergent

Cela peut servir de conclusion à ces tendances 2018 : pour qu’une innovation émerge, elle nécessite la convergence de plusieurs facteurs. C’est le cas pour les technologies par exemple. Pour Jérémy Lamri du Lab RH, cinq grandes forces expliquent tous les changements importants: la circulation de l’information, la mise en communication des individus, la suppression des tâches parasites, la standardisation et l’existentialisme.

« A chaque fois qu’au moins l’une de ces grandes forces est intervenue, nous avons connu un changement important. Cela fonctionne pour Internet, pour le réseaux social Facebook ou encore pour le géant Amazon. »

Après la réflexion, le temps de l’action

Voilà donc des pistes pour les ressources humaines. L’avenir montrera si les entreprises sauront relever le défi en sachant que, « force est de constater que de manière générale, la France est en retard » sur l’application des innovations RH notamment par rapport à des « pays anglo-saxons ou même l’Allemagne et la Suisse », constate François Bouchery, d’Umanis. Paradoxalement, les Français sont doués pour proposer des solutions, « nous avons un gros esprit d’innovations mais les projets ne se font pas chez nous ».

Pour la digitalisation des ressources humaines notamment, les entreprises restent à la traîne bien qu’elles aient pris conscience de la nécessité de moderniser leur système. Un chemin reste à faire. Pour Myriam Joullié, consultante du projet RH chez Menway Talent, venue à la présentation des tendances 2018, la réflexion mérite d’être creusée.

« Aujourd’hui, il y a de plus en plus d’entreprises qui prennent conscience de ces orientations liées à « l’expérience candidat » », assure-t-elle, optimiste.

Et de conclure :

« On va devoir agir maintenant.»

Source : La Tribune

Bernard Stiegler « Nous devons rendre aux gens le temps gagné par l’automatisation »

Source : Humanité

Face aux bouleversements induits par l’explosion des données numériques, le philosophe, qui développe ses recherches dans le cadre du groupe de réflexion Ars industrialis et de l’Institut de recherche et d’innovation, invite à repenser le travail de fond en comble. Il préconise la mise en place d’une économie contributive qui repose sur un nouveau type de production de valeur et de justice sociale.

Nous sommes rentrés dans l’ère économique du big data. Cette explosion quantitative de la donnée numérique est-elle le signe d’une nouvelle révolution industrielle ?

Bernard Stiegler Oui. Et elle est à nos portes. Une étude du cabinet Roland Berger avance que 3 millions d’emplois seront détruits en France d’ici dix ans. Mais d’autres travaux de recherche dessinent un horizon dans lequel 47 % des emplois seront automatisables aux États-Unis, 50 % en Belgique et en France au cours des vingt prochaines années. Nous sommes entrés dans la troisième vague d’automatisation de l’histoire. Au XIXe siècle, la machine-outil a permis au capitalisme de réaliser d’énormes gains de productivité en ne redistribuant les richesses produites qu’à la bourgeoisie. La deuxième est incarnée par le taylorisme et le travail à la chaîne, qui a en partie bénéficié à la classe ouvrière puisqu’il fallait que les salariés consomment les biens produits pour développer des marchés de masse. La troisième vague d’automatisation ne repose pas seulement sur les robots mais sur les données que nous produisons, notamment avec nos smartphones. Toutes ces data que nous fournissons aux plate-formes, qu’il s’agisse de Google, de banques ou de sites marchands, sont traitées dans tous les pays et de manière immédiate par des algorithmes. Leur exploitation permet par exemple à une entreprise comme Amazon de prévoir ce qu’elle va vendre et de nous inciter à acheter de façon extrêmement efficace, le tout avec très peu de personnel. De plus, l’automatisation permet à son fondateur, Jeff Bezos, de concevoir des robots très simples, capables de stocker et déstocker des marchandises de manière extrêmement rapide, sans action humaine, le tout piloté par des logiciels.

Cela signifie qu’à court terme une entreprise comme Amazon pourra se passer des salariés pour empaqueter les objets et envoyer les colis ?

Bernard Stiegler Les manutentionnaires seront en effet remplacés par des robots. La « robolution » devient maintenant accessible à un grand nombre d’entreprises. Les « humanoïdes » qui arrivent sur le marché coûtent beaucoup moins cher que les gros automates déjà en service et ont des capacités de travail très avancées. Même les PME peuvent investir.

Cette automatisation va donc à moyen terme concerner tout le monde ?

Bernard Stiegler Les camions sans chauffeur sont déjà sur des routes dans le Nevada et bientôt en Allemagne. L’intelligence artificielle va pouvoir remplacer les juristes qui font des études juridiques sur dossiers. Tous les métiers d’analyse sont touchés. Le personnel médical aussi. Un robot très performant est capable d’opérer les cancers de la prostate… Dans son Fondements de la critique de l’économie politique, Karl Marx en avait fait l’hypothèse : et si tout était automatisable ? Si rien ne change, dans certains territoires, 80 à 90 % des moins de 25 ans n’auront bientôt plus aucune perspective. Les marchés s’effondreront parce qu’il n’y aura plus de pouvoir d’achat, et avec eux, le système de protection sociale appuyé sur les cotisations. Une nouvelle société est en train de se mettre en place et elle est assez peu compatible avec celle d’aujourd’hui. Il devient urgent de tout repenser, d’élaborer un fonctionnement économique qui repose sur un nouveau type de production de valeur et de justice sociale. Je crois beaucoup à l’expérimentation. C’est pourquoi nous avons lancé un projet en lien avec Plaine Commune, communauté d’agglomération de Seine-Saint-Denis. Il s’agit, à partir d’un programme pilote sur dix ans, de créer un territoire apprenant dont les habitants ne sont plus seulement consommateurs mais prescripteurs de services numériques.

On imagine que le territoire n’a pas été choisi par hasard. Plaine Commune est à la fois riche de sa diversité, de son maillage associatif, mais abritant une population défavorisée, confrontée au chômage de masse…

Bernard Stiegler Lorsque j’ai commencé à parler de ce projet avec Patrick Braouezec, président de Plaine Commune, 38 % des jeunes de moins de 25 ans étaient au chômage en Seine-Saint-Denis. Ils sont aujourd’hui 50 %, et si nous suivons les projections, le taux pourrait atteindre entre 80 et 90 % dans dix ans. Ce problème endémique du chômage va frapper tous les pays développés sauf si on invente quelque chose de nouveau : c’est ce que nous voulons faire à Plaine Commune. L’idée est de développer une économie contributive sur un tout autre modèle que celui d’Uber. Le temps qui va être gagné par l’automatisation, il faut le rendre aux gens, faute de quoi l’économie s’effondrera. L’économiste indien Amartya Sen a démontré, à partir de l’exemple du peuple bangladais comparé aux habitants de Harlem, que l’espérance de vie est meilleure et que l’on vit mieux dans une société où le partage des savoir-faire renforce les liens sociaux. Il parle d’indice de développement humain. Plaine Commune est un peu comme le Bangladesh : les gens y déploient une énergie remarquable. Les acteurs, entreprises et habitants ont conscience de l’urgence à inventer quelque chose de radicalement nouveau. Il s’agit d’utiliser les instruments contributifs pour développer des communs dans un projet qui favorise l’élaboration, l’échange, la transmission de savoir-vivre, de savoir-faire et de savoirs théoriques entre les jeunes générations, des associations, des entreprises, des services publics du territoire et des doctorants venus du monde entier. Les chercheurs auront pour mission de faciliter et d’accompagner ces transformations.

Ce projet se propose-t-il de remettre l’humain au centre d’une société de plus en plus robotisée ?

Bernard Stiegler La standardisation, l’élimination de la diversité et la destruction des savoirs produisent de l’entropie à haute dose, caractérisée par l’état de « désordre » d’un système. Il faut ici faire un peu de théorie. Au XIXe siècle, les physiciens ont établi que, dans la théorie de l’Univers en expansion depuis le big bang, l’énergie se dissipe irréversiblement. La loi du devenir est l’entropie. Erwin Schrödinger, un grand théoricien de la mécanique quantique (base théorique des nanotechnologies), a cependant montré que le vivant est caractérisé par sa capacité à produire de l’entropie négative, ce que l’on appelle aussi de la néguentropie. Celle-ci diffère le désordre, c’est-à-dire la mort, qui est une décomposition de la matière vivante. Les organisations sociales ont la même fonction. L’automatisation, qui est une hyperstandardisation, produit de l’entropie. Les algorithmes de Google, qui peuvent traduire les langues du monde entier en passant par l’anglais comme langue pivot, provoquent une immense entropie linguistique. L’appauvrissement du vocabulaire et la dysorthographie font régresser l’intelligence individuelle et collective en la soumettant à la loi des moyennes. A contrario, le vivant produit, à partir d’exceptions, des bifurcations impossibles à anticiper, qui sont la condition de l’évolution. Les poètes et les écrivains ont façonné les langues par leurs parlers exceptionnels. Les algorithmes, eux, effacent toutes les exceptions : ils ne fonctionnent que par des calculs de probabilités établissant des moyennes. L’automatisation brute produit un désordre généralisé – mental autant qu’environnemental – qui ruine l’économie. Dans l’économie de demain, l’automatisation peut être au contraire mise au service de la production de néguentropie. Elle doit pour cela permettre la valorisation des exceptions en développant la capacitation collective de chacun pour en faire du commun.

Le bouleversement que vous décrivez fait considérablement évoluer la notion de travail. Sommes-nous face à un effacement de l’organisation de l’emploi autour de la notion de salariat ?

Bernard Stiegler Dans l’emploi d’aujourd’hui, le travailleur est dépossédé de son savoir-faire. Il doit suivre une méthode et s’en remettre à un logiciel – jusqu’au jour où, la tâche étant devenue automatisable, l’employé est licencié. Le travail est au contraire une activité au cours de laquelle le travailleur enrichit la tâche, exerce son savoir en le différenciant, et apporte sans cesse du nouveau à la société. Ce travail-là produit de la néguentropie, c’est-à-dire, aussi, de la valeur, et il n’est pas automatisable parce qu’il consiste au contraire à désautomatiser des routines. L’automatisation en cours doit redistribuer une partie des gains de productivité en vue de financer un temps de capacitation de tout un chacun au sein d’une économie contributive permettant de valoriser les savoirs de chacun. C’est pour cela que nous préconisons l’adoption d’un revenu contributif, ce qui n’est pas la même chose que le revenu universel.

Justement, l’idée a d’autant plus de mal à faire son chemin qu’elle recouvre des définitions très différentes…

Bernard Stiegler Le revenu dit aussi « de base » est un filet de sécurité. Le revenu contributif est au croisement du modèle des intermittents du spectacle et des pratiques du logiciel libre. Il recouvrera des niveaux de rémunération variés en fonction des périodes salariées et de leurs niveaux de salaires. Le travail de demain va être intermittent. Des périodes salariées vont alterner avec des périodes d’acquisition, de développement et de partage des savoirs. Le droit au revenu contributif sera « rechargeable » à la condition d’effectuer un nombre d’heures salariées. En cas de problème, le revenu minimum d’existence pourra le compléter – un système de protection sociale étant attaché à l’ensemble. L’expérience que nous menons avec Plaine Commune comprend l’expérimentation d’un revenu contributif qui doit bénéficier aux plus jeunes, dont les montants pourraient augmenter avec l’âge et où l’allocation contributive hors période salariée représenterait un pourcentage sur le modèle de l’allocation chômage des intermittents. Les bénéficiaires seraient invités à « s’encapaciter », c’est-à-dire à augmenter leurs savoirs, par des études aussi bien que par leurs expériences professionnelles. Ils seraient invités à partager leurs savoirs avec la communauté territoriale. Tout cela appelle une nouvelle intelligence collective, capable de mobiliser des savoirs formels et théoriques avancés, et c’est pourquoi, avec les doctorants, il s’agit de développer une recherche contributive associant les habitants du territoire et les jeunes. L’objectif consiste à élaborer une économie contributive fondée sur la production de néguentropie.

Il reste donc des périodes d’emplois salariés dans votre système. Quelle est la différence entre un travail contributif et un petit job précaire ?

Bernard Stiegler L’emploi de standardiste chez TF1 payée comme intermittente du spectacle est juste précarisée aux frais des Assedic. Le travail contributif doit être défini par des critères précis. On ne peut cependant pas répondre à une telle question a priori, sinon par le principe formel que j’ai énoncé, qui est la production de néguentropie, c’est-à-dire de savoir-vivre, de savoir-faire et de savoirs formels. Les thèses de nos doctorants ont pour but d’instruire ces questions en étroite collaboration avec les travaux conduits à Villetaneuse par l’équipe de Benjamin Coriat sur l’économie des communs. Nous nous inspirerons de l’expérience de l’architecte Patrick Bouchain, qui a montré comment mettre des projets de rénovation urbaine au service de politiques économiques contributives – où les habitants, acteurs directs de la rénovation, peuvent être rémunérés en parts sociales de l’habitat. Il existe des possibilités de développement de l’économie contributive dans l’associatif, le coopératif, l’économie sociale et solidaire, les services publics tout aussi bien que dans l’industrie, où les nouveaux modes de production vont faire apparaître de nouveaux métiers, qui seront intermittents.

Avez-vous idée de comment financer cette radicale transformation du système de production ?

Bernard Stiegler Il faut qu’une part des gains de productivité issus de l’automatisation soit redistribuée. La taxation des milliers de milliards d’euros qui transitent sur des marchés purement spéculatifs pourrait être investie dans des projets réellement profitables, durables et justes, sans oublier la lutte contre l’évasion fiscale. Les crédits de la formation professionnelle – 38 milliards d’euros par an – devraient participer au financement de l’économie contributive, tout comme nombre d’exonérations de charges sociales ou fiscales qui pourraient être réorientées dans ce but. Elles représentent 80 milliards d’euros. Il y a vraiment de quoi financer.

Source : Humanité